农行人心中的农行薪酬福利体系.docx

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农行人心中的农行薪酬福利体系

农行人心中的农行

改革开放以来，我国金融业发展很快，特别是银行业在改革春风的沐浴下迅速蓬勃壮大。

随着金融体制改革的深入和入世步伐的加快，金融业竞争将愈演愈烈，我国商业银行也将面临着前所未有的挑战。

金融全球化是世界经济发展的一个必然趋势，而我国的银行也将面对更加广阔的市场，同时也面临着国内外各种力量的挑战，对于我们农业银行而言，认清自我、改造自我、创新自我，才能立足于世界金融大舞台。

现代银行是高度专业化的产业，对员工的素质有着很高的要求，不管是管理人员还是一般业务人员。

不仅要求员工要具备较高的学历层次，丰富的专业知识，更注重员工的工作能力和创造力。

而目前我国商业银行特别是几家国有商业银行职工队伍素质普遍不高，学历较低，工作能力和业务水平也不高。

这主要是缺乏一套完善的、适应现代商业银行运作的劳动人事制度。

员工录用要求不高、把关不严，很多人都是靠关系而不是靠自身实力进入银行；在岗人员缺少技术和业务培训，没有一套科学严密的考核制度；岗位分工不合理，员工缺乏工作积性和创造性。

而且大量临时用工人员充斥一线岗位，很多都是无证上岗，难以保证银行临柜业务的顺利开展和服务质量的提高。

再加上这部分人员缺乏必要的教育，且由于待遇较低，往往很容易造成某些人心里失衡，从而走上犯罪道路。

近几年来这类金融犯罪案件频频发生，呈逐年上升的势头，已严重威胁到银行资金安全和社会声誉。

然而，我行经过长期的探索，近年来，已逐渐形成了：

高度重视人才的招聘、培养、选拔和任用，不断提高人力资源管理科学化、制度化和规范化水平。

着力构建全员学习、全过程学习、终生学习的组织体系和管理制度，不断改善员工队伍的整体素质和结构，努力建设学习型银行。

高度重视员工培训工作，通过多种途径丰富培训方式，提高培训质量，远程培训网络建设取得实质性进展。

面对激烈的竞争，提高人才队伍的素质仍然是重中之重。

一般的企事业单位在人事管理制度中通常是应用得比较多的是惩罚，惩罚虽然能够立即取得明显的效果，但使领导无法确切了解真实的情况。

而激励机制能够使员工按照管理者的意愿，不断地强化自己的正确行为，无论领导是否在场，都能收到意想不到的效果。

素有“全球第一CEO”的杰克?

韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。

人是企业的主体，是企业的活力之源。

”

大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。

微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。

发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。

作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。

正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。

而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。

无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。

然而国有银行员工的报酬，仍然按照“基本工资＋基本奖金”形式发放，与经营效益不挂钩，所有国有银行的员工吃的都是大锅饭换句话说，他们拿的是变相的“薪俸”，而绝非个人市场价值的真正体现。

因为员工随时都可能在银行的成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。

如此一来，必然导致贪污腐败。

这样的经济部门从形式到实质都存在缺陷，它们更多的是为官僚政绩服务，而不是为市场主体服务。

可以说，各地的形象工程、不良贷款、坏呆账，都或多或少地与国有银行的人事制度不无关系。

由此衍生出的结果是，谁也不用为恶劣的金融现状负责，银行不是自负赢亏的经营主体，而理所当然地异化为社会利益的吸附者，公权力的租用者，自身利益的维护者。

银行之前可以毫无愧疚地接受一次次的外汇储备注入，剥离巨额不良资产，一次不够，还要两次的原因。

改革的经济成果就这样源源不断地输入银行，并且，由于这种剥夺方式隐蔽性极强，普通纳税人很难在短期内意识到自己所付的代价。

在银行的内部治理结构初现市场雏形以前，这样的注资，对普通纳税人而言，也是极不公平的。

专家就曾呼吁建立银行经理人制度，警告银行业花钱是买不来机制的。

既然如此，要打开国有商业银行改革的死结，第一步就是尽快摘除官员的“红顶子”，让他们恢复纯粹的经理人的身份，从惟上级是听尽快走向惟市场是听。

银行人力资源管理改革与创新的举措及可行性分析

一、建立科学的人力资源发展规划

1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。

（1）对明显不合格人员予以调整；

（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；

（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。

2.与其他战略、经营、财务规划协调。

（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

（3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。

3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。

4.企业实行员工总额控制。

由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。

二、加大人力资源培训力度

改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。

目前大多国有商业银行只注重最大限度地用人，即使有员工培训，也是领导指定的学历培训，或计算机等通用培训。

今后，培训应提到很重要的位置。

一方面，培训是不间断的，方式是多样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。

另一方面，培训是有针对性的。

每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。

例如，从党群干部中选拔一部分人经过培训后充实到客户经理当中去就是一种很好的做法。

这既发挥了他们善于把握人的心理的优势，又起到了减员增效的效果。

三、完善员工的绩效考评管理

员工考核评价是干部选拔和收入分配的基础和前提，应引起足够的重视。

建立科学的评价体系，首先要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变。

变静态考核力动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计、实行“业绩、能力、态度”考核模式；第二要明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责．在改进年度考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季（月）度考核等考核制度；最后，员工考核还要与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等更全面、紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。

四、改革传统单一的用人制度

人力资源配置方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变。

目前国有商业银行的用人方式基本上还是能上不能下，能进不能出。

处于中间环节的各支行机构庞大，科室人员多，科级干部多，甚至非业务科室超过了业务科室数量、非业务人员超过了业务人员数量。

处于末端环节的分理处也是领导干部多，后勤人员多，而市场营销人员少，难于成为市场竞争中最活的细胞。

针对这种情况，国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配置方式转变。

金融开放后，银行经营的关键是为客户提供优质廉价的服务，因此必须提高服务效率，全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理一个人完成。

其他人员的配置则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要来因事设人从而建立起精干高效、高效、灵敏、协调的员工队伍。

五、建立绩酬联动分配机制

激励机制的转变，必须变分配中的平均主义为收入与经营效益挂钩。

要理顺这一关系，必须尽快建立适应现代商业银行运作的分配制度，使市场对员工收入分配的调节起基础作用，员工的收入分配都通过竞争的市场价格来决定。

要对银行员工进行角色定位，明确其责任和权利，以此作为分配的依据。

对银行的管理人员，即各级银行长和中层管理人员，由于他们在银行的经营活动中起关键作用，直接决定着银行经营水平的高低和效益的好坏，因此他们的分配应与其经营业绩直接挂钩。

可以借鉴国外的一些做法，或是根据经理的市场价格，实行年薪制，或是国有商业银行实行股份制，分配给经营管理人员一定数额的期股，把他们的利益与企业长远发展紧密联系在一起，以形成长期有效的激励和约束机制。

对一般员工，其分配原则应取决于三个方面；当地社会平均工资水平、银行经营效益岗位贡献。

即根据员工所在岗位的工作职责及员工的业绩、贡献程度确定收入分配。

六、注重银行文化建设

企业文化是人力资源管理的重要内容，在今后国有商业银行需要逐步建立“以人为本”的企业管理文化。

首先，要实行工作设计改进，为员工提供所喜爱的工作岗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。

其次要建立畅通的沟通渠道，增强团队成员的相溶性。

在人力资源管理日常体系的构建方面：

1、人员招聘体系。

人员招聘体系由面向外部劳动力市场的招聘体系（简称外部招聘体系）和面向内部劳动力市场的招聘体系（简称内部招聘体系）构成。

内部招聘体系相应简单，它是与人力资本营运（狭义）相联系的招聘体系：

通过人力资本营运而空缺的岗位，从内部劳动力市场中进行补员；因而内部招聘体系的正常运转在于它的公正公平性。

外部招聘体系是企业因业务量的增长、需增补人力资源而建立的招聘体系，它的有效运转需要解决好以下三个问题。

第一、需求计划的确定。

确定需求计划的程序肯定是采取先用人单位申请、人资部门再进行核定的方式，但问题的关键在于人资部门的核定上：

人资部门应该能使用科学的定员方法，比较准确地额定用人单位的人员需求数。

第二，招聘渠道的选择。

招聘有多种渠道：

既可面向校园招、又可面向社会招，既可在本地招、也可到外地招，既可委托中介招、也可自己派员招。

这里存在一个招聘成本的问题，不同渠道的招聘、其成本是不一样的。

因而需要测算不同渠道的招聘成本（包括直接成本、间接成本、机会成本），以便选择最优的招聘渠道。

第三，试用期的培养。

将新员工录用进企业，并不意味着招聘程序的结束，新员工转正才算招聘真正成功；所以新员工试用期的培养也是招聘体系应该关注的。

对于新员工的试用期培养，人资部门应该思考培养什么、怎样培养、如何评价等问题。

2、薪酬福利体系。

薪酬福利体系包括薪酬和福利两个子体系。

福利体系是从属于薪酬体系的，因而薪酬福利体系的核心是薪酬体系。

第一，工资关系的处理。

不同的岗位对企业的贡献是不一样，不同岗位的人员在劳动力市场上的价格是不一样，这两者反映到工资中就是一个工资关系的问题，而处理好这个问题对于调动各级各类员工的积极性有着非常重要的作用。

为此，企业要对岗位进行测评，以判定各岗位在企业中的重要性；在此基础上，员工的工资要与市场劳动力价格接轨。

第二，工资总额的管理。

为了增加薪酬的竞争力和激励性，一方面各岗位的月度正常工资要尽可能地高并且还要有正常的增长，另一方面各岗位的月度正常工资要与工作绩效挂钩、实行个人收入浮动。

3、员工培训体系。

对于在岗员工培训体系的构建，最主要的是要转变培训理念：

培训是一种投资、而不是一种福利（在传统人事管理下，常常把培训当作一种福利）。

在培训是一种投资的理念指导下，在岗员工培训体系应该在个性化培训、培训评估等方面寻求突破：

个性化培训的对象——中高层管理者、关键管理人员、科技骨干在企业中的作用，决定实施个性化培训必将大大提高培训的投入产出比；而培训既然是一种投资，则必定要讲究培训效果的评估（既包括整体培训效果的评估、也包括某项培训效果的评估）。

4、绩效管理体系。

这里的绩效管理体系是指员工绩效管理体系，但从企业管理的角度来看，绩效管理体系有部门绩效体系和员工绩效管理体系。

作为企业绩效管理子体系的员工绩效管理体系，与部门绩效管理体系是有密切关系的：

部门绩效决定部门负责人的绩效及部门内员工绩效的分布。

因此，在构建员工绩效管理体系之前有必要阐述部门绩效管理体系的构建。

部门绩效管理体系是为提高企业的管理效率、促进其经营目标的实现及公正衡量各部门的贡献而构建的；与大多数体系一样，部门绩效管理体系按计划、执行、考核、反馈四个程序环节运行。

由于此时的组织结构相对合理、部门职责非常明确，并考虑到对部门内员工绩效管理的传递等问题，部门绩效管理在考核周期上采用年度考核和月度考核；不过，为了便于操作，部门月度考核选择工作计划、职能履行情况、工作规范性三项作为考核内容，故无需制订部门月度绩效计划。

在人力资源管理非日常体系的构建方面：

1、人力资本营运体系。

人力资本营运体系有广义人力资本营运体系和狭义人力资本营运体系之分，广义人力资本营运体系是指动态的人力资源管理体系，狭义人力资本营运体系是指动态的人力资源配置体系，这里构建的是狭义的人力资本营运体系、即动态的人力资源配置体系。

由于不同层次、不同类别的员工在企业的地位和作用是不一样的，企业对他们的要求也是不一样的；因而动态的人力资源配置体系分类分层进行构建。

中层管理人员是各个部门的领导，他的管理思维、管理水平直接关系到各个部门的工作好坏，为了促使中层管理人员创新管理思维、提升管理水平，对中层管理人员实行在三年任期、年度定比淘汰基础上的公开选拔制。

在“管理出效益”的今天，管理人员的工作质量对企业效益提高的作用不言而喻，为了改善管理人员的工作质量，对关键管理岗位实行每年竞聘制，对普通管理岗位实行定期轮岗制。

此外，为了实现人员正常流动、调动员工积极性和创造性，所有员工都必须参与绩效考核，对于绩效不合格者，实行离岗待聘制。

2、人力资源分析体系。

根据人力资源管理数量化需要，以年度为分析周期的人力资源分析体系至少必须有人力资源结构分析、人力资本投入产出分析、人力资源流动分析三个子体系。

人力资源结构分析包括企业整体结构分析和特殊人郡结构分析，特殊人郡结构分析是企业鉴于某类人群、比如产品研发人员的重要性而作的结构分析。

人力资源结构分析应从部门、职系、性别、学历、职称、年龄、工龄等方面着手进行分析。

人力资本投入产出分析包括人力资源管理总体投入产出分析和人力资源管理有关活动的投入产出分析。

人力资源管理总体投入产出分析分人力资本投入、人力资本产出、人力资本投入产出三个层次进行分析；人力资本投入分析关注的是人平工资、平均人工成本等指标，人力资本产出分析的是劳动生产率、人均销售收入、人均利润等指标，人力资本投入产出分析需计算人力资本投入产出比、人工费用比等指标。

人力资源流动分析包括人力资源内外流动分析和人力资源内部流动分析，人力资源外部流动分析分人力资源流入分析和人力资源流出分析。

人力资源流动分析可从途径、职系、学历、职称等方面进行分析。

此外，人力资源管理非日常体系还有人力资源规划体系。

所以有人说，激励是人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。

激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。

从不同角度来看，激励可以划分为物质激励与精神激励、正檄励与负激励、内激励与外激励几种类型。

然而，在激励过程中无论选择什么样的类型，都要对激励时机、激励频率、檄励程度和激励方向予以适当掌把握，因为这些激励机制对激励的效果都有着直接和显著的影响。

在激励过程中，只有遵循正确的原则，才能使激励充分发挥其功能。

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来。

激励机制中的授权是有原则的，具体来讲，应分为：

1、因人授权

即根据员工的能力大小和其他个性特性等区别授权。

对于能力较弱的人，相对较少地授权；对于能力相对较强的人，宜多授权，这样既可以把事情办好，又可以激励下属。

2、当众授权

当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，上司授予了谁什么权、权利大小和权利范围等，从而避免在以后工作中出现程序混乱及其它部门和个人“不买账”的现象。

3、充分授权，权责相符

给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。

有的公司常常责大于权，使工作很难展开。

由于责大于权，员工没有努力工作的动力，工作效率低，这恐怕是企业最大的浪费。

授权不单单是非功过给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。

同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

为此，授权不是授予人以鱼，而是授人以渔。

人总是希望能得到社会的认同从而实现自我价值，为达到这个目的，人会努力表现自己，而授权就是提供给人们一个可以施展的舞台。

4、合理检查

一般可以通过下属的业绩、进度报告或与下属研究计划的方式进行监督指导，即“信任是好的，控制更好”。

所以，授权必须进行有效的指导与控制。

一定程度的控制才使之不敢有所逾越。

这里所谓的一定程度可以通过一句中国的古话“疑人不用，用人不疑”体会得到。

就像中国第一大媒体公司实力传播ＣＥＯ李志恒所提到的：

“如果他把个人的利益看得比公司的利益大，这人是不能选择的。

”这也是东方企业家与西文企业家的在用人方面的区别，东方企业家更重品格，品格强调自律。

在一定程度上就需用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，求量的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

在全球经济飞速发展的今天，白热化的市场竞争也促使了市场的成熟与规范，在这个日渐成熟市场之中，单纯以赢利为目的已经成为市场的“落后者”；“企业诚信”成为越来越多的大型企业、跨国公司所关注的焦点，企业社会责任成为与产品质量、品牌等元素等重的企业发展核心问题，一场以“诚信”为主题的运动在全球企业范围兴起。

尤其是在银行业，“信”字是立足点。

企业文化作为一种组织文化，是文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。

可从人们在一组织范围内的所说、所做、所想中推断出它的企业文化和组织文化。

企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。

这也就是说，企业文化、组织文化是相当稳定、变化不快的。

它往往为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。

它也反映了企业的主张。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。

企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。

加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。

今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，更是明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。

这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

中国农业银行广东省广州支行江南西营业厅

李维乔